Transformer les divergences en levier stratégique.

Dans de nombreuses organisations, l’alignement du COMEX est traité comme un prérequis acquis. Une fois l’équipe constituée, on suppose qu’elle pense ensemble, décide ensemble, avance ensemble.

Cette hypothèse est rarement vérifiée.

Et quand elle est mise à l’épreuve — dans une transformation, une crise, un virage stratégique — c’est souvent trop tard pour agir.

Le paradoxe est connu : les membres d’un COMEX sont recrutés pour leur singularité — leur expertise, leur vision, leur force de caractère. Mais c’est précisément cette singularité qui rend l’alignement difficile à construire et fragile à maintenir.

Chaque directeur·rice porte une lecture du réel façonnée par sa fonction, ses expériences, ses priorités.

Ce n’est pas un problème de personnalité.

Ce sont des réalités structurelles des équipes dirigeantes.

La question centrale n’est donc pas de savoir si les membres du COMEX s’entendent bien. C’est de comprendre : sur quoi repose réellement leur alignement — et jusqu’où il tient quand la pression monte ?

Un COMEX peut afficher une cohésion de façade, voter des décisions dans un consensus apparent, et pourtant piloter l’organisation dans des directions contradictoires. Les arbitrages se font dans les couloirs. Les non-dits s’accumulent. Les équipes en dessous ressentent les signaux faibles avant que la direction ne les reconnaisse.
Ce ne sont pas des défaillances managériales.

Ce sont des dynamiques ordinaires des collectifs sous tension.

De la coexistence à la cohérence d’action

Les travaux en psychologie des groupes et en dynamique organisationnelle documentent trois mécanismes particulièrement actifs au sein des équipes dirigeantes :

Le conflit de loyautés : chaque membre d’un COMEX est à la fois solidaire de l’équipe dirigeante et redevable de sa propre direction. Lorsque ces loyautés entrent en tension, l’alignement collectif cède face aux intérêts fonctionnels (Godart & Neatby, 2023).

L’illusion du consensus : dans les groupes à forte cohésion, les désaccords sont souvent tus plutôt qu’exprimés. L’accord apparent masque des réserves réelles qui resurgiront au moment de l’exécution (Janis, 1982).

La divergence des cadres interprétatifs : face à une même situation, deux dirigeants peuvent en construire des lectures radicalement différentes selon leur histoire, leur fonction, leur tolérance à l’incertitude. Sans espace pour confronter ces lectures, la stratégie commune reste un artefact (Weick & Sutcliffe, 2015).

Ces dynamiques ne signifient pas que l’équipe est défaillante. Elles rappellent que l’alignement ne se décrète pas — il se construit.

Transformer les divergences en levier.

Transformer les divergences en levier ne signifie pas effacer les différences. Cela signifie leur donner un cadre.

Les recherches d’Edmondson (1999 ; Edmondson & Bransby, 2023) sur la sécurité psychologique au sein des équipes dirigeantes montrent que les collectifs capables d’exprimer leurs désaccords de manière ouverte prennent des décisions de meilleure qualité, s’adaptent plus vite aux signaux faibles, et génèrent un niveau d’engagement supérieur dans l’exécution.

« Les équipes dotées d’une forte sécurité psychologique apprennent mieux, s’adaptent plus rapidement et atteignent de meilleures performances. » — Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018

L’alignement n’est pas un état, c’est un processus.

Dans les COMEX, l’alignement réel ne se mesure pas à l’accord affiché en séance. Il se mesure à la cohérence des décisions prises sans le DG, à la façon dont chaque membre porte la stratégie dans sa propre direction, à la capacité collective à traverser une contradiction sans se fragmenter.

Construire cet alignement suppose d’identifier ce qui structure les divergences — les valeurs, les représentations du risque, les priorités implicites — avant de chercher à les dépasser.

Un diagnostic collectif, un espace de parole structuré, un regard extérieur neutre permettent de cartographier ces écarts et de les travailler en profondeur, sans mettre en péril la cohésion de surface dont l’équipe a également besoin.

La divergence bien travaillée ne fragilise pas le COMEX. Elle le renforce.

Notre conviction chez CONNEXIA, c’est que les équipes dirigeantes les plus solides ne sont pas celles qui s’accordent le plus facilement — ce sont celles qui savent transformer leurs tensions en intelligence collective. Cette capacité s’évalue, elle s’accompagne, et elle se construit dans la durée avec un tiers qui connaît à la fois les dynamiques humaines et les réalités du leadership.

Et dans votre COMEX, les divergences sont-elles des angles morts — ou des ressources encore inexploitées ?

Sources :

Frédéric Godart & Jacques Neatby, Leadership Team Alignment: From Conflict to Collaboration, Stanford University Press, 2023
Amy C. Edmondson & Derrick P. Bransby, « Psychological Safety Comes of Age », Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2023
Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018
Karl E. Weick & Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected, 3ᵉ éd., Wiley, 2015
Irving L. Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, 2ᵉ éd., Houghton Mifflin, 1982