La culture comme levier stratégique.

Pourquoi un même profil réussit-il dans une entreprise et échoue-t-il dans une autre ?

Prenons deux enseignes de bricolage. Elles vendent les mêmes marteaux, aux mêmes clients, dans les mêmes zones commerciales. Leur objectif est le même : faire du chiffre.

Une même personne pourrait pourtant être parfaitement à sa place dans l’une et malheureuse dans l’autre. Elles ont leurs propres règles du jeu : la manière dont on décide, ce qu’on attend d’un responsable, la place laissée à l’initiative, la façon dont on parle d’une erreur.

Ces règles s’écrivent rarement. Elles se transmettent par l’exemple, se devinent, s’apprennent avec le temps. C’est ce qu’on appelle la culture d’une entreprise : ce qu’on y fait vraiment, ce qu’on y valorise, ce qu’on y laisse passer.

Un exemple récent. Une directrice des achats rejoint un groupe familial. Sur le papier, tout correspond : le parcours, le secteur, les compétences, le niveau de responsabilité. Un an plus tard, elle quitte l’entreprise. Personne n’a démérité. Elle travaillait d’une manière que l’entreprise ne savait pas accueillir, et l’entreprise attendait d’elle des choses que personne n’avait formulées.

Ce cas n’a rien d’exceptionnel. Le psychologue Benjamin Schneider l’a décrit dès 1987 : les organisations attirent, sélectionnent et retiennent des personnes qui leur correspondent. Celles qui ne leur correspondent pas finissent par partir, quelles que soient leurs qualités. Ce mécanisme joue dans toutes les entreprises. La vraie question est de savoir s’il joue en connaissance de cause ou à l’aveugle.

C’est là que la culture devient un avantage

Une entreprise qui connaît ses propres règles recrute plus juste, intègre plus vite et garde mieux les personnes qui lui conviennent. Un concurrent peut copier ses produits ou ses prix. Il lui sera beaucoup plus difficile de reproduire la façon dont ses équipes travaillent ensemble.

Encore faut-il que ces règles évoluent. Les travaux de John Kotter et James Heskett l’ont montré : une culture forte peut devenir un frein lorsqu’elle se fige. Dans la durée, ce qui compte, c’est sa capacité à s’adapter quand l’environnement change.

Concrètement, une culture se lit dans des décisions très ordinaires : qui l’on recrute, qui l’on promeut, ce que l’on tolère, la manière dont le comité de direction tranche quand deux priorités s’opposent. Chacune de ces décisions en dit plus long que n’importe quelle charte de valeurs. L’équipe dirigeante en est donc le premier vecteur, qu’elle le veuille ou non.

C’est pour cette raison qu’en entretien, nous ne demandons pas aux dirigeants de décrire leur culture. La réponse serait sincère, mais souvent trop générale pour être utile. Nous leur demandons plutôt ce qui fait que l’on performe et que l’on reste chez eux. Nous cherchons des retours d’expérience : qui a réussi, qui est parti, et pourquoi. Ce sont dans ces histoires que les règles implicites apparaissent.

En conclusion, faire de la culture un levier stratégique, c’est d’abord rendre explicite celle qui existe déjà. C’est à cette condition qu’elle devient un repère partagé, pour ceux qui recrutent comme pour ceux qui rejoignent l’entreprise.

Notre conviction chez CONNEXIA : on ne peut pas recruter, ni accompagner justement, sans comprendre d’abord les règles qui font fonctionner une organisation. C’est ce travail de lecture qui permet de faire de la culture un avantage plutôt qu’un angle mort.

Dans votre entreprise, avez-vous identifié ce qui fait que l’on performe et que l’on reste ?
Si oui, c’est un atout à entretenir.
Sinon, la question mérite qu’on s’y arrête.

Sources :
– Schneider, B., « The People Make the Place », Personnel Psychology, 40(3), 1987
– Kotter, J. P. & Heskett, J. L., Corporate Culture and Performance, 1992

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