Les interactions humaines comme facteur de résilience.

Il y a quelque temps, j’ai assisté à une conférence d’Olivier Hamant, biologiste et chercheur, dont les réflexions sur la robustesse du vivant m’ont particulièrement marqué.

Je me souviens notamment de cette analogie entre le chêne et le roseau. Le premier incarne la puissance et la solidité apparente, le second la souplesse et la capacité à accompagner les mouvements de son environnement. Une image simple, qui invite à réfléchir à ce que signifie réellement être solide dans un monde instable.

Plus récemment, j’ai été surpris de retrouver cette notion de robustesse dans les propos de deux professionnels issus d’univers très différents : un dirigeant du secteur des services et un responsable RSE d’un grand groupe industriel.

Ce dernier évoquait notamment une évolution dans la manière d’envisager la réussite économique. L’enjeu n’était plus uniquement de maximiser les résultats, mais de construire un modèle capable de durer, d’absorber les périodes difficiles et de préserver ses capacités de développement dans un environnement mouvant.

Cette réflexion me semble révélatrice d’une prise de conscience qui commence à dépasser les cercles scientifiques et environnementaux.

Les entreprises ont longtemps été organisées autour d’une recherche d’efficacité, de spécialisation et d’optimisation des ressources. Ces logiques ont largement contribué à leur développement. Mais dans un contexte où les crises économiques, géopolitiques, énergétiques et environnementales se superposent, elles montrent aussi certaines limites.

La question n’est plus seulement de savoir comment être performant aujourd’hui, mais comment rester capable d’agir demain.

Derrière cette interrogation stratégique se pose une question qui touche directement aux femmes et aux hommes qui composent les organisations : comment construire des collectifs suffisamment solides pour traverser l’incertitude sans perdre leur capacité à coopérer, décider et avancer ?

De la recherche de performance à la nécessité de durer.

Olivier Hamant développe depuis plusieurs années une réflexion sur les limites de l’optimisation permanente. En observant le fonctionnement du vivant, il souligne que la capacité d’un système à durer ne repose pas nécessairement sur la maximisation de son efficacité immédiate.

Le vivant conserve des marges de manœuvre, des redondances et des capacités d’adaptation qui peuvent sembler peu optimales à court terme, mais qui contribuent à sa viabilité lorsque les conditions changent.

Cette approche invite à reconsidérer certains principes d’organisation des entreprises.
Pendant longtemps, la transformation a été envisagée comme une étape particulière dans la vie d’une organisation. On lançait un projet de réorganisation, on accompagnait un changement stratégique ou on traversait une période de crise, avec l’idée qu’une fois cette séquence terminée, l’entreprise retrouverait une forme de stabilité.

Cette représentation me semble de moins en moins adaptée à la réalité de nombreuses organisations.
Les transformations se succèdent désormais à un rythme qui laisse peu de place aux périodes de stabilisation. Les entreprises passent d’un projet à l’autre, réinterrogent leurs marchés, leurs modèles économiques et leurs organisations. Le fonctionnement en mode projet, autrefois réservé à certaines transformations, tend à devenir une manière permanente de travailler.

Cela ne signifie pas qu’il faille transformer continuellement l’ensemble de l’organisation. Au contraire, cette évolution suppose de distinguer ce qui doit rester stable de ce qui doit pouvoir évoluer rapidement.

Femme d’affaires et employés posant pour une photo au bureau

Les difficultés rencontrées par certaines filières industrielles illustrent également les limites d’une spécialisation excessive. Le développement des batteries pour véhicules électriques, par exemple, ne repose pas uniquement sur la performance des sites de production. Il dépend aussi de l’accès aux matières premières, des compétences disponibles, des infrastructures et de la solidité de l’ensemble de l’écosystème industriel.

Une entreprise peut être particulièrement performante sur son activité et rester vulnérable lorsque les interdépendances qui soutiennent son modèle sont fragilisées.

La robustesse conduit donc à élargir notre manière d’apprécier la performance. Elle interroge les dépendances, les capacités de diversification et les ressources disponibles lorsque les conditions ne sont plus celles qui avaient été anticipées.

Pour autant, il serait illusoire d’opposer systématiquement robustesse et performance économique. Une entreprise doit rester rentable pour investir, employer et se développer. La question est plutôt celle des arbitrages : jusqu’où optimiser sans supprimer les marges de manœuvre qui permettront de faire face à l’imprévu ?

Cette interrogation concerne directement les choix stratégiques des dirigeants. Mais elle ne peut pas trouver de réponse uniquement dans les modèles économiques ou les organigrammes.

Car la capacité d’une entreprise à s’adapter dépend aussi de la manière dont les individus travaillent ensemble.

Les interactions humaines, une ressource souvent sous-estimée

Dans les accompagnements que nous réalisons auprès des dirigeants et des équipes de direction, nous observons régulièrement que la solidité d’un collectif ne se résume pas à la compétence de ses membres.

Une organisation peut réunir des professionnels expérimentés, disposer de processus structurés et obtenir de très bons résultats, tout en présentant certaines fragilités dans son fonctionnement collectif.

Celles-ci apparaissent parfois lorsqu’un collaborateur clé quitte l’entreprise, qu’une réorganisation modifie les responsabilités ou qu’une difficulté impose de sortir des habitudes établies.

Les informations circulent moins bien, les décisions se concentrent sur quelques personnes, les incompréhensions se multiplient et les équipes peinent à retrouver des repères communs.

À l’inverse, certains collectifs parviennent à traverser des périodes particulièrement exigeantes en maintenant une qualité de coopération remarquable. Ce qui les distingue tient souvent à des mécanismes relationnels construits bien avant l’apparition des difficultés.

La connaissance mutuelle joue ici un rôle important. Comprendre les compétences de ses collègues, mais aussi leurs modes de fonctionnement, leurs réactions face à l’incertitude et leurs besoins en matière de communication, facilite les ajustements lorsque la situation devient plus complexe.

Les différences de personnalité peuvent également constituer une ressource. Certains collaborateurs vont spontanément chercher à analyser et sécuriser une situation, tandis que d’autres auront davantage de facilité à explorer de nouvelles solutions ou à engager rapidement l’action.

Ces complémentarités ne produisent cependant pas automatiquement de l’intelligence collective. Elles peuvent aussi devenir des sources de tensions lorsqu’elles ne sont pas comprises ou lorsque chacun considère son propre fonctionnement comme le plus pertinent.

C’est précisément dans la qualité des interactions que se joue une partie de la robustesse.

Une équipe capable d’exprimer ses désaccords, de reconnaître ses difficultés et de solliciter les compétences disponibles dispose de davantage de possibilités pour ajuster son fonctionnement.

Deux collègues masculins souriants se serrent la main, concluant un accord commercial rentable

Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique apportent un éclairage intéressant à ce sujet. Ses recherches ont notamment mis en évidence le lien entre la possibilité de prendre des risques interpersonnels au sein d’une équipe et les comportements d’apprentissage collectif.

Lorsqu’il devient possible de signaler une erreur, de poser une question ou d’exprimer une réserve sans craindre d’être dévalorisé, le collectif dispose de meilleures conditions pour apprendre de son expérience.

La confiance ne doit toutefois pas être confondue avec la recherche permanente du consensus. Un collectif dans lequel personne ne se contredit peut sembler particulièrement soudé, alors même que des informations essentielles ne sont jamais véritablement discutées.

La robustesse repose aussi sur la capacité à traverser les désaccords sans fragiliser durablement les relations.

Elle se construit dans les échanges quotidiens, les expériences partagées et la possibilité de mobiliser des ressources au-delà des frontières habituelles entre services.

Ces interactions apparaissent rarement dans les tableaux de bord, mais elles contribuent à la capacité de l’organisation à réagir lorsqu’un événement inattendu survient.

À ce titre, le temps consacré à la coopération, à la connaissance mutuelle ou au partage d’expérience ne devrait pas être systématiquement considéré comme du temps soustrait à la production. Il participe aussi à la construction des capacités futures de l’entreprise.

Gouvernance et intelligence collective : organiser la capacité d’adaptation

Si les interactions humaines contribuent à la robustesse collective, elles ne suffisent pas à elles seules. Encore faut-il que l’organisation et ses dirigeants créent les conditions permettant à ces ressources de s’exprimer.

Dans un environnement relativement stable, un dirigeant peut construire une trajectoire, mobiliser ses équipes autour d’objectifs définis et chercher à limiter les écarts entre la prévision et la réalité.

Lorsque les transformations deviennent plus fréquentes, cette logique doit être complétée par une capacité à réinterroger les hypothèses, à apprendre rapidement et à adapter les décisions sans perdre la cohérence d’ensemble.

Le rôle du dirigeant évolue en conséquence. Il doit continuer à donner une direction, mais également permettre à l’organisation de développer sa propre capacité d’initiative. Cela implique de reconnaître les expertises disponibles et d’accepter que certaines réponses émergent du collectif plutôt que de la seule direction.

Cette évolution interroge directement les systèmes de gouvernance.

Dans nos accompagnements auprès des dirigeants et dirigeantes, nous constatons régulièrement que la qualité des interactions humaines ne suffit pas à garantir l’efficacité du collectif. Encore faut-il que les responsabilités soient clairement établies, que les instances de décision jouent pleinement leur rôle et que chacun dispose de marges de manœuvre adaptées à son niveau de responsabilité.

Une gouvernance trop centralisée peut devenir un facteur de fragilité lorsqu’elle rend l’organisation dépendante de quelques personnes. À l’inverse, une organisation insuffisamment structurée risque de multiplier les initiatives sans parvenir à maintenir une cohérence d’ensemble.

Tout l’enjeu consiste à trouver un équilibre entre autonomie et coordination, entre stabilité des repères et capacité à faire évoluer les pratiques.

C’est notamment le travail que nous menons chez CONNEXIA RH lorsque nous accompagnons la structuration des systèmes de gouvernance : clarifier les responsabilités, faire évoluer les instances de direction, organiser les processus de décision et développer la capacité des collectifs à prendre en charge les sujets qui les concernent.

Dans les équipes de direction, le passage d’un fonctionnement essentiellement informatif à un fonctionnement réellement décisionnel constitue souvent une étape importante de maturité. Il ne suffit plus que chaque responsable maîtrise son périmètre. Il devient nécessaire de comprendre les interdépendances entre les fonctions et de contribuer aux décisions qui engagent l’ensemble de l’entreprise.

L’objectif n’est pas de rendre l’organisation indépendante de ses dirigeants, mais de lui permettre de fonctionner sans dépendre systématiquement de leur intervention.

Les travaux de Karl Weick et Kathleen Sutcliffe sur les organisations à haute fiabilité apportent également une perspective intéressante. Ils soulignent notamment l’importance de la vigilance collective, de l’attention portée aux signaux faibles et de la capacité à mobiliser les compétences pertinentes lorsqu’une situation inattendue se présente.

Pour les dirigeants, cela suppose de trouver un équilibre parfois délicat entre la nécessité de rassurer et celle de ne pas minimiser les difficultés.

Rester calme dans la tempête ne signifie pas nier la réalité ou promettre que tout reviendra rapidement à la normale. Il s’agit de donner suffisamment de visibilité pour permettre aux équipes de continuer à agir, tout en reconnaissant les incertitudes auxquelles l’entreprise est confrontée.

La robustesse collective dépend en partie de cette capacité à maintenir une vision partagée, même lorsque les moyens d’y parvenir doivent évoluer.

Elle suppose également de préserver des espaces d’apprentissage et de consolidation. À force d’enchaîner les transformations, de multiplier les projets et de solliciter continuellement les mêmes ressources, une organisation peut finir par épuiser précisément les capacités qui lui permettent de s’adapter.

La robustesse ne peut donc pas devenir une nouvelle injonction à faire toujours davantage.

Elle demande parfois d’accepter de ralentir, de développer la polyvalence, de conserver certaines ressources disponibles ou de consacrer du temps à la transmission des connaissances.

Ces choix peuvent sembler moins efficaces à court terme. Ils constituent pourtant des investissements dans la capacité de l’entreprise à fonctionner durablement.

Construire des collectifs capables de durer.

La réflexion engagée par Olivier Hamant me semble particulièrement féconde pour les entreprises, parce qu’elle nous invite à reconsidérer ce que nous entendons par solidité.

Dans un environnement marqué par des transformations fréquentes, la capacité à maintenir une organisation parfaitement optimisée ne constitue plus nécessairement la meilleure garantie de pérennité.

Les entreprises ont besoin de compétences, de moyens financiers, de stratégies cohérentes et de processus efficaces. Mais elles ont également besoin de collectifs capables de coopérer dans l’incertitude, de mobiliser leurs complémentarités et de retrouver des capacités d’action lorsque leurs repères évoluent.

La résilience permet de traverser une difficulté et de se réorganiser après une perturbation. La robustesse invite à aller plus loin, en construisant dès aujourd’hui les conditions qui permettront de continuer à fonctionner dans un environnement durablement fluctuant.

Pour les dirigeants et les fonctions RH, cette perspective ouvre un champ de réflexion important. Elle conduit à s’intéresser aux compétences détenues par les individus, à la qualité des relations qui les unissent, aux dépendances créées par l’organisation et aux possibilités réelles de coopération et d’apprentissage.

C’est une conviction que nous portons chez CONNEXIA RH : la robustesse d’une organisation dépend des compétences qu’elle réunit, de la qualité des interactions qu’elle développe et de la gouvernance qui leur permet de s’exprimer.

C’est dans cet équilibre entre les femmes, les hommes et les structures que se construit une capacité durable à traverser l’incertitude.

Article rédigé par Florian Nivet, associé Connexia

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