La posture du dirigeant face aux arbitrages complexes

Au cours des derniers mois, plusieurs dirigeants nous ont partagé une difficulté qui revenait, sous des formes différentes, d’une entreprise à l’autre. Elle ne concernait ni le recrutement, ni la performance commerciale, ni un projet de transformation. Elle était plus difficile à formuler. Tous décrivaient finalement la même situation : celle de devoir arbitrer des décisions importantes sans avoir toujours le sentiment de pouvoir réellement confronter leur raisonnement avant de décider.

Cette remarque nous a interpellés, parce qu’elle ne traduisait pas un manque d’informations. Les dirigeants que nous rencontrons disposent généralement d’indicateurs fiables, d’équipes compétentes, de données financières précises et d’une bonne connaissance de leur organisation. Les sujets importants remontent, les analyses existent, les avis également. Pourtant, au moment où la décision devient réellement engageante, beaucoup décrivent une forme de solitude. Non pas parce qu’ils seraient isolés, mais parce qu’ils savent qu’au-delà des échanges, des recommandations ou des avis exprimés, ils seront les seuls à porter les conséquences de l’arbitrage qui sera finalement retenu.

Cette responsabilité est inhérente à la fonction de dirigeant. C’est même probablement ce qui distingue le plus profondément cette fonction de toutes les autres. Décider, c’est accepter qu’aucune analyse ne permettra de supprimer totalement l’incertitude. Pour autant, cette solitude ne nous paraît pas être une fatalité. Elle nous interroge moins sur la capacité du dirigeant à décider que sur la manière dont l’entreprise construit ses décisions les plus importantes.

Dans une entreprise, toutes les décisions ne présentent pas le même niveau de complexité. Certaines relèvent du fonctionnement quotidien. D’autres conduisent à arbitrer entre plusieurs options légitimes, toutes porteuses d’opportunités mais également de risques. Une nomination stratégique, une réorganisation, un investissement important, une évolution de gouvernance ou encore le maintien d’un collaborateur dont les résultats sont excellents mais dont les comportements fragilisent progressivement le collectif ne peuvent pas être abordés uniquement sous l’angle de l’analyse. Elles interrogent une vision, un système de valeurs et une capacité à anticiper les conséquences d’une décision.

Nous parlons souvent de gouvernance sous l’angle de son organisation, des rôles de chacun, des responsabilités ou des circuits de validation. Plus rarement sous celui de la qualité des décisions qu’elle permet de produire. Une gouvernance n’a pas seulement vocation à répartir les responsabilités. Elle doit aussi créer les conditions d’un raisonnement collectif suffisamment riche pour éclairer les arbitrages que le dirigeant devra ensuite assumer.

Au fil de nos accompagnements, nous rencontrons des comités de direction engagés, structurés et composés de femmes et d’hommes compétents. Les projets avancent, les indicateurs sont suivis, les responsabilités sont clairement réparties. Pourtant, lorsque les arbitrages deviennent plus complexes, les informations circulent mais les décisions elles-mêmes sont parfois peu discutées. Chacun reste naturellement dans son rôle, son périmètre et son domaine d’expertise, sans toujours se sentir légitime pour questionner un arbitrage ou sans disposer de l’espace nécessaire pour le faire.

Au cours d’un accompagnement récent, une membre de comité de direction nous expliquait qu’elle n’investissait plus réellement les réunions de CODIR. Non parce qu’elle doutait de la stratégie de l’entreprise, mais parce qu’elle avait progressivement le sentiment que cet espace ne permettait plus de construire les décisions. Les arbitrages étaient différés, les projets perdaient en rythme et les réunions devenaient davantage des moments de coordination que de véritables espaces de réflexion collective.

Quelques semaines plus tard, un DRH nous partageait spontanément sa vision de son rôle : « Je considère qu’une partie de ma responsabilité consiste aussi à faire remonter à notre CEO mon regard sur la pertinence de ses décisions, de sa stratégie ou de sa manière de conduire l’entreprise. » Cette phrase rappelait qu’un comité de direction n’est pas uniquement l’addition de responsabilités individuelles. Il constitue aussi un collectif dont la mission est d’aider le dirigeant à construire les meilleures décisions possibles.

Notre conviction chez Connexia

La qualité d’une gouvernance ne se mesure pas uniquement à la clarté de son organisation ou à la répartition de ses responsabilités. Elle se mesure aussi à la qualité des décisions qu’elle permet de produire. Un comité de direction n’est pas seulement un organe de pilotage. Il est un espace où les décisions peuvent être confrontées, enrichies et parfois transformées avant d’être assumées par le dirigeant. Le dirigeant restera toujours celui qui assume la décision. En revanche, il ne devrait jamais être seul à la construire.

Pour aller plus loin :

  • Amy Edmondson, The Fearless Organization, Harper Business, 2019.
  • Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass, 2002.
  • Henry Mintzberg, Managing, Berrett-Koehler, 2009.
  • McKinsey & Company, The State of Organizations 2023.
  • Harvard Business Review, How Leadership Teams Can Make Better Decisions.
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