Comprendre les dynamiques humaines pour mieux trancher.

Chaque dirigeant est confronté à des décisions qui dépassent largement la seule dimension technique de son métier.

Réorganiser une activité. Promouvoir un collaborateur. Mettre fin à une collaboration. Revoir une gouvernance. Investir sur un nouveau marché. Ou parfois prendre une décision plus difficile encore : accepter de se mettre en retrait et laisser davantage d’autonomie aux équipes opérationnelles parce que l’intérêt de l’entreprise le commande.

Ces décisions sont rarement prises dans un contexte idéal. Les informations sont incomplètes, le temps manque, les conséquences sont importantes et les intérêts parfois divergents.

Dans ces moments-là, nous avons tendance à penser que la qualité de la décision dépend essentiellement de la qualité de l’analyse.

Mon expérience m’amène à une lecture plus nuancée.

Les meilleures décisions ne sont pas uniquement le produit d’une bonne analyse. Elles sont le résultat d’un équilibre entre des faits, des femmes et des hommes, une culture d’entreprise et un mode de gouvernance.

Comprendre ces équilibres ne garantit pas de prendre systématiquement la bonne décision.
En revanche, cela permet presque toujours de prendre une décision plus lucide.

Décider n’est pas uniquement un exercice d’analyse.

Les recherches en psychologie cognitive ont largement montré que nos décisions ne sont jamais totalement objectives. Daniel Kahneman a notamment mis en évidence combien nos raisonnements étaient influencés par des heuristiques et des biais cognitifs, particulièrement lorsque l’incertitude augmente.

Pour autant, réduire la décision à une succession de biais serait une erreur.
Dans les entreprises que nous accompagnons, nous observons surtout que deux dirigeants disposant des mêmes informations peuvent parvenir à des conclusions très différentes.

La raison est simple : chacun décide selon un processus qui lui est propre.

Certains construisent progressivement leur conviction à partir d’une analyse méthodique des faits. Ils cherchent à réduire les incertitudes avant d’agir et privilégient des décisions solidement étayées.

D’autres accordent davantage de place à leur intuition. Non pas une intuition « magique », mais une capacité à reconnaître des situations déjà rencontrées, à identifier rapidement des signaux faibles ou des schémas connus. Gary Klein a d’ailleurs largement documenté cette forme d’expertise intuitive chez les professionnels confrontés à des environnements complexes.

À ces différences s’ajoutent le rapport au risque, la capacité à accepter l’incertitude, le besoin de sécuriser une décision avant de l’engager ou, au contraire, la préférence pour une logique de test & learn.

Aucun de ces fonctionnements n’est intrinsèquement meilleur qu’un autre. Ils deviennent en revanche déterminants lorsqu’ils se rencontrent autour d’une même table.

Car une décision stratégique n’est presque jamais une décision individuelle.

D’un CODIR informatif à un CODIR réellement décisionnel

C’est probablement l’évolution que j’observe le plus fréquemment au sein des équipes de direction.

Dans beaucoup d’entreprises, le CODIR est avant tout un lieu d’information.
Chaque membre présente son activité, partage ses résultats, expose ses difficultés. Les sujets s’enchaînent. Les échanges sont souvent riches. Les comptes rendus sont complets.

Mais peu de décisions structurantes sont réellement construites collectivement.
Ce fonctionnement n’est pas un problème en soi. Il correspond souvent à un premier niveau de maturité.
En revanche, lorsqu’une entreprise grandit, cette logique atteint rapidement ses limites.

Un CODIR performant ne se distingue pas par la quantité d’informations échangées.
Il se distingue par sa capacité à produire de meilleures décisions.

Ce changement est beaucoup plus profond qu’il n’y paraît.
Il suppose que chacun quitte progressivement une logique de représentation de sa fonction pour contribuer à une réflexion collective.
Il suppose également que le dirigeant accepte de modifier sa posture.

Non plus être systématiquement celui qui apporte les réponses, mais celui qui crée les conditions permettant au collectif de produire une décision plus pertinente.

C’est ici que les dynamiques humaines prennent toute leur importance.

Certaines personnes prennent naturellement la parole en premier et orientent le débat, parfois sans même en avoir conscience. D’autres n’expriment jamais leurs réserves. Certaines expertises restent insuffisamment sollicitées alors qu’elles pourraient profondément modifier l’analyse d’une situation.

Les travaux de Garold Stasser et William Titus sur les Hidden Profiles illustrent parfaitement ce phénomène : les groupes consacrent spontanément davantage de temps aux informations déjà connues de tous qu’aux informations détenues par une seule personne. Or ce sont précisément ces informations moins visibles qui permettent souvent d’améliorer une décision.

Combien de fois ai-je vu un membre de CODIR dire, une fois la réunion terminée : « Je n’étais pas totalement convaincu, mais je ne l’ai pas exprimé. »

À cet instant, ce n’est pas seulement une opinion qui manque.
C’est une partie de la qualité de la décision qui disparaît.

La décision est aussi un produit de la gouvernance.

Nous parlons beaucoup de qualité des décisions. Nous parlons finalement assez peu de la manière dont elles sont fabriquées.
Qui prépare réellement le sujet ?
Qui apporte son expertise ?
Qui influence le débat ?
À quel moment le dirigeant intervient-il ?
Quand faut-il rechercher une codécision ? Quand faut-il simplement informer ? Quand faut-il arbitrer rapidement ?

Ces questions paraissent opérationnelles. Elles sont pourtant profondément stratégiques.

Une étude publiée par la Harvard Business Review montre d’ailleurs que les organisations les plus performantes sont rarement celles qui prennent le plus de décisions. Elles sont surtout celles qui clarifient les rôles dans le processus décisionnel : qui recommande, qui contribue, qui décide et qui porte ensuite l’exécution.

Cette clarification change profondément le fonctionnement d’un comité de direction.
Elle évite les débats sans fin. Elle réduit les ambiguïtés. Elle responsabilise chacun. Et elle redonne toute sa valeur au temps collectif.

Un autre phénomène mérite également d’être souligné.

Dans certaines organisations, le véritable problème n’est pas l’absence de décisions. C’est leur multiplication. Les sujets s’accumulent. Les arbitrages se succèdent. Les plans d’action se remplissent.
Mais peu de décisions sont réellement pilotées dans le temps.

À l’inverse, les CODIR les plus performants concentrent leur énergie sur un nombre limité de décisions stratégiques, clairement attribuées, suivies et réévaluées.

La valeur d’une décision ne se mesure pas uniquement au moment où elle est prise.
Elle se mesure surtout à sa capacité à produire des effets durables.

Décider avec sérennité.

On imagine parfois qu’un dirigeant serein est un dirigeant qui doute peu.
Je crois presque l’inverse.

Les dirigeants qui décident avec le plus de sérénité sont souvent ceux qui acceptent la complexité.
Ils savent que les faits ne parlent jamais complètement d’eux-mêmes. Ils connaissent leur propre manière de décider. Ils comprennent les mécanismes qui traversent leur équipe de direction. Ils savent que certaines cultures valorisent avant tout la démonstration rationnelle, quand d’autres accordent davantage de poids à l’expérience, aux relations ou à l’intuition. Ils n’opposent pas ces approches ; ils cherchent à les mettre en dialogue. Ils savent également qu’une décision parfaitement rationnelle peut échouer si elle n’a pas été comprise, partagée ou portée par le collectif.

Au fond, décider avec sérénité ne consiste pas à supprimer l’incertitude. Il s’agit plutôt de comprendre ce qui influence réellement une décision, afin de ne pas en être prisonnier.
Parce qu’une décision n’est jamais uniquement le reflet de la qualité d’une analyse.

Elle révèle aussi la maturité d’une équipe de direction, la qualité de sa gouvernance et la capacité des femmes et des hommes qui la composent à construire, ensemble, une vision suffisamment solide pour engager l’avenir.

Article rédigé par Florian Nivet, associé Connexia

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