Pourquoi un comité de direction compétent n’avance-t-il pas toujours de manière alignée ?

Une directrice des ressources humaines expliquait récemment les raisons de son départ. Elle constatait une accumulation de projets importants, mais dont peu aboutissaient réellement. Non pas par manque d’implication des équipes, mais parce que les priorités changeaient, les décisions restaient implicites et les responsabilités mal définies.

Ce type de situation est fréquent. On ne parle pas ici de dysfonctionnements visibles ou de crises ouvertes, mais de quelque chose de plus diffus : une organisation qui fonctionne, mais qui ralentit.

Quand les choses ne sont pas clairement posées, les équipes ne s’arrêtent pas pour autant. Elles avancent, mais chacune à sa manière. Les priorités sont interprétées. Les rôles se redéfinissent en pratique. Les décisions se reconstruisent au fil des échanges.
Rien de tout cela n’est spectaculaire. Mais progressivement, cela produit des décalages, des redondances, des zones d’ombre. Et, surtout, un ralentissement.

Les travaux en psychologie organisationnelle décrivent bien ce phénomène à travers la notion d’ambiguïté des rôles. Lorsqu’on ne sait pas exactement ce qui est attendu, on hésite davantage, on arbitre moins vite, on prend moins d’initiatives.

Les données disponibles vont dans le même sens. Selon Gallup, seuls 50 % des collaborateurs déclarent savoir précisément ce que l’on attend d’eux. Dans le même temps, l’étude Anatomy of Work d’Asana (2023) montre qu’une part importante du temps de travail est consacrée à de la coordination ou à de la recherche d’information. Enfin, les travaux du MIT Sloan School of Management indiquent que les organisations dans lesquelles la stratégie est réellement comprise fonctionnent de manière nettement plus productive.

Pris ensemble, ces éléments pointent dans une même direction : ce qui manque n’est pas l’activité, mais la lisibilité.

Lorsque les priorités sont posées explicitement, que les rôles sont clarifiés et que les décisions sont rendues compréhensibles, le fonctionnement change assez rapidement. Les discussions sont plus courtes, les arbitrages deviennent plus simples, les équipes avancent avec moins d’hésitation.

Il ne s’agit pas d’aller plus vite à tout prix, mais de réduire ce qui ralentit inutilement : les interprétations, les allers-retours, les dépendances mal identifiées. La clarté ne crée pas l’énergie, mais elle évite qu’elle se disperse.

Dans des environnements incertains, cette question devient encore plus importante. Comme l’a rappelé Alexandre Bompard lors des Entretiens de Valpré 2024, les organisations doivent être capables de capter des signaux faibles. Mais cette capacité reste largement théorique si ces signaux ne peuvent pas être interprétés et discutés collectivement. Sans un minimum de clarté sur les priorités, les responsabilités et les modes de décision, ces informations restent diffuses et ne produisent pas d’effet.

On pourrait penser que la clarté relève simplement de la communication. En pratique, c’est plus exigeant. Elle suppose de poser explicitement ce qui reste souvent implicite : ce qui est prioritaire, qui décide, qui fait quoi, selon quels critères.

Ce travail est rarement spectaculaire. Il demande de la constance plus que des annonces. Mais c’est ce qui permet, au fil du temps, de rendre l’organisation plus lisible et plus efficace.

Les organisations ne manquent pas d’informations. Elles fonctionnent souvent avec un excès d’informations. Ce qui fait défaut, plus fréquemment, c’est la capacité à en produire une lecture claire et partagée.

La clarté n’est pas un sujet de forme. C’est une condition de fonctionnement. Et, dans des environnements complexes, c’est souvent ce qui fait la différence entre une organisation qui s’agite et une organisation qui avance.

En conclusion, travailler la clarté ne consiste pas à ajouter des processus, mais à rendre lisible ce qui structure déjà l’organisation. C’est souvent à ce niveau que se jouent l’alignement et l’efficacité.

Notre conviction chez CONNEXIA, c’est que la clarté est une condition de performance pour l’organisation, mais aussi un indispensable pour l’alignement.

Et dans votre organisation, tout le monde avance-t-il réellement dans la même direction ?

Sources :
– Gallup, State of the Global Workplace Report, 2023
– Asana, Anatomy of Work Global Index, 2023
– MIT Sloan Management Review, recherches sur la clarté stratégique et l’alignement organisationnel
– Entretiens de Valpré 2024, intervention d’Alexandre Bompard sur les signaux faibles

Dans beaucoup d’organisations, les difficultés d’exécution sont attribuées au manque de moyens ou de compétences.
Et si le vrai problème était ailleurs ?

Moins visible, mais tout aussi déterminant : un déficit de clarté dans les priorités, les rôles et les décisions.

Un facteur silencieux qui freine l’action, sans jamais vraiment se voir.